Proje Yönetimi Vaka Calışması 7
Vaka Çalışması: Yeşil Kitaplar Yayıncılık’ta Projelerin Kapatılması
Yeşil Kitaplar Yayıncılık büyümeye devam ediyor. Özelleştirilmiş e-Kitap işleri artarak sürüyor ve hem ilk müşterileri olan yerel kolej, hem de yeni müşteriler için tamamladıkları e-Kitap projelerinden çok deneyim kazandılar.
Ancak yeni projeler geldikçe ve sorunlar yaşanmaya başladıkça, Proje Yönetim Ofisi’ndeki bazı proje yöneticileri ve onların yöneticisi Samantha, daha önce çözüldüğünü düşündükleri sorunların tekrar tekrar ortaya çıktığını fark ederek “déjà vu” hissi yaşamaya başladılar.
e-Kitap projeleri genel olarak iyi işliyordu ve müşteriler sonuçlardan memnundu. Tekrar siparişler geliyordu ve yeni müşteriler de e-Kitap üretimi için Yeşil Kitaplar’a başvuruyordu.
Fakat bazı sorunlar sürekli kendini tekrar ediyordu. Proje yöneticilerinden biri, bu sorunlarla uğraşmayı popüler bir oyun olan “Whack-a-Mole”a benzetti – bir sorun çözülür çözülmez, aynı ya da başka bir sorun yeniden ortaya çıkıyordu. Daha önce başka projelerde çözülmüş gibi görünen sorunlar, adeta hiç bitmeyen bir mücadeleye dönüşüyordu.
Samantha’nın uygulamaya koyduğu Proje Yönetimi El Kitabı’na göre, projeler tamamlandığında süpervizörler tüm gerçek iş gücü ve maliyetleri takip edip maliyet muhasebesine faturalama için iletiyordu. PMO devreye girince, bu bilgilerin bir kopyası da PMO ile paylaşılmaya başlandı. Böylece yeni e-Kitap talepleri geldiğinde, geçmiş projelerden alınan veriler tahminlerde kullanılabiliyordu.
PMO ekibi, proje kapanış süreçlerini geliştirmek için PM el kitabında bazı değişiklikler yapmayı ve süpervizörlere kısa bir eğitim düzenlemeyi tartıştı. Standart iş emrine şu yeni görevler eklenmek isteniyordu:
- Süpervizörlerin projeyi kapatma görevi,
- Ders çıkarma (lessons learned) raporu oluşturma görevi,
- İsteğe bağlı olarak proje sonunda ekip kutlaması yapma görevi.
PMO, proje sonunda öğrenilen derslerin toplanmasının önemli olduğunu düşündü. Bu, süpervizörler tarafından raporlanabilir ya da süpervizörler proje kapanış toplantısı düzenleyerek tüm ekipten ders çıkarımları toplayabilirdi. Ayrıca müşteri temsilcilerinden ve müşteri yöneticilerinden de geri bildirim alınabilirdi.
Yönetim bu değişiklikleri onayladı, PM el kitabı güncellendi ve süpervizörlere kısa bir eğitim verildi. Süpervizörler bu fikirleri beğendi; özellikle kapanış toplantısı veya ekip kutlaması, ekip üyelerini takdir etme ve ödüllendirme fırsatı sunduğundan motivasyonu artırıcı bir unsur olarak görüldü. Zamanla PMO birçok projeden bu ders çıkarımları toplamaya başladı.
Toplanan veriler incelendiğinde, projelerde karşılaşılan altı tür sorun değerlendirildi. PMO, bu sorunların sıklığını gösteren bir histogram hazırladı.
Başlangıçta, en büyük sorunların yarı zamanlı öğrencilerin son anda işe gelmemesi nedeniyle yaşandığı düşünülüyordu. Ancak analiz bunun doğru olmadığını gösterdi. Sadece üç sorun plansız devamsızlıklardan kaynaklanıyordu. Pareto analizi sonucunda üç temel sorun belirlendi:
- Gerekli yeniden basım izinlerinin alınmasındaki gecikmeler (%34),
- Üretim personelinin hastalanarak işe gelememesi (%28),
- Müşteri değişiklikleri nedeniyle yeniden iş yapılması ve gecikmeler (%20).
Böylece PMO, e-Kitap projelerinde gecikmelere en çok sebep olan temel sorunları belirlemiş oldu ve bunlara yönelik çözüm önerileri geliştirebilecekti.
Aşağıdaki yönleri yorumlayınız:
a) Bir projenin kapatılmasının neden önemli olduğunu açıklayınız. Proje yöneticileri kapanışta neleri başarabilir?
b) Projelerde ders çıkarımlarının (lessons learned) toplanması neden önemlidir? Proje ekibi üyeleri, proje yöneticileri ve organizasyon bu bilgileri nasıl kullanabilir?
c) Proje başarılarını kutlamanın faydaları nelerdir? Ödül ve takdir motivasyon aracı olabilir mi?
d) Pareto diyagramı nedir? Bu tekniği sorun alanlarını belirlemek ve önceliklendirmek için neden kullanırız? Pareto analizinin yorumlanmasında sınırlamalar var mıdır?
e) Siz PMO olsaydınız, bu Pareto analizinde belirlenen üç temel sorunu çözmek için ne tür öneriler getirirdiniz?
Yorumlar
Yorum Gönder